AdvancedITIL: 服務支援指標

服務支援指標

問題管理

第 6 章

「ITIL 服務支援」一書的「問題管理」小節從兩個觀點來檢視監控與評量：管理資訊，以及與「服務層級」比對的效能。我們首先討論管理資訊，然後探討「服務層級」。

對於管理資訊，請記得 ITIL 的「問題管理」目標如下：

「問題管理」的目標在於降低因 IT 基礎架構錯誤而引發的「意外」與「問題」對商務的負面衝擊，並避免相關錯誤所引發的「意外」重複發生。為了達到這個目標，「問題管理」旨在尋求「意外」的根本原因，然後採取動作來改善情況或更正錯誤。

ITIL 也指出應該從反應式與主動式的觀點來理解「問題管理」：

「問題管理」程序有反應與主動兩大面向。反應面向主要是關於因應一或多個「意外」來解決「問題」。「主動問題管理」則是關於在「意外」發生前，事先找出「問題」與「已知錯誤」並加以解決。

因此，多數的管理資訊指標並非以引導為目的，而是為了提供人員工作負載和 IT 品質的決策資訊。這些指標通常提供許多有用資訊，以用於證明主動式「問題管理」是否找到潛在弱點，以及/或是介入修改某項作法。ITIL 建議評量下列指標：

  • 提出的「變更要求」數目，以及這些「變更要求」對所涵蓋服務之可用性與可靠性的影響。
  • 每一組織單位投注在調查與診斷上的時間量，依「問題」類型劃分。
  • 在解決根本「問題」或確認「已知錯誤」前，發生意外的次數與影響。
  • 「問題管理」中立即 (反應式)支援努力與規劃支援努力的比例。
  • 與下列資源有關的未解決「問題」解決計劃：
    • 人員
    • 其他使用資源
    • 成本 (對照預算)
  • 要採取的動作之簡短說明。

視「問題」數量而定，這些指標可能會在任何指定時期內起伏波動。波動情形可能由種種因素造成，包括因建置新系統所產生的新「問題」、實施新服務、升級系統與服務、發生新變更，新軟體版本上線以及其他更新等。請記得此處的主要目標是要消除「問題」。比起早已建立 ITIL 的組織，剛建置 ITIL 的組織之資訊管理指標通常與目標值相去甚遠，因為前者的「問題」已經明顯減少。

讓我們個別查看每個指標：

提出的「變更要求」數目，以及這些「變更要求」對所涵蓋服務之可用性與可靠性的影響。此指標的第一部份要求因「問題管理」而提出的「變更要求」(RFC) 數目，而且只是單純作為指引。第二部份則有所不同，且需要雖相似、但不同的指標。此說明雖提及影響，但是並未指出它是自上次報告以來提出的新 RFC 之影響 (潛在影響)，或是從上次報告以來所建置的 RFC 之結果。若假定影響同時包括這兩者，則需要針對上次報告以來的 RFC 產生證明評量，並針對上次報告以來實施的變更產生驗證評量。

對於從上次報告迄今由於「問題管理」導致的變更，並沒有定義 RFC 證明評量中預測的影響以及從驗證取得的實際結果兩者之間的差異。評量已建置的 RFC。此分析可讓我們更加瞭解由於「問題管理」而實施的變更之影響，例如，倘若證明原始 RFC 的基礎是「服務中心」每天收到的「意外」數會減少 50 個，而驗證結果指出每天收到的「意外」數只減少 30 個，則或許應該重新檢討證明的方法。

  • 商業協調指標 – 對於任何已提交且將影響對服務的可用性與可靠性的影響之任何 RFC，必須可讓客戶收到或在線上檢閱與這些 RFC 相關的定期報表和更新。此外，應該徵詢客戶對 RFC 驗證與證明的建議與意見。

每一組織單位或供應商投注在調查與診斷上的所需時間，依「問題」類型劃分。經理和專案召集人可使用此指標，瞭解其員工投注在尋找「問題」根本原因的時間與努力有多少。此資料對經理和專案召集人而言相當重要，因為它有助於更妥善地管理目前和未來的人員工作負載，並提供可用於計算投入特定 RFC 之人事成本的基本資料。

  • 商業協調指標 – 商業經理需要查看此報表，請記得完整納入曾協助調查與診斷的商務社群成員所花費的時間。

在解決根本「問題」或確認「已知錯誤」前，發生「意外」的次數與影響。在進一步檢視評量指標之前，最好先釐清一點：ITIL 指出當發生新的「意外」時，應開啟一個「問題」記錄，每當發生與「問題」相關的新「意外」時，應更新「問題」記錄，且「問題」記錄中的「意外」欄位應遞增 1。此資料非常重要，因為「意外」數量與影響程度可能會更改「問題」的優先順序。例如，若某個「問題」每天只發生兩個「意外」且對商務的影響不大，則很可能會指派低優先順序給該「問題」。不過，若「意外」數突然增加到每天 50 個，則「問題」的優先順序也會隨著提高。同理，若某個「問題」每天只發生兩個「意外」，但是對商務的影響很大，則可能會被指派高優先順序。

這是需要完全整合「意外管理」和「問題管理」技術的重要報表，且應將此報表傳送給所有 IT 經理。

  • 商業協調指標 – 這個報告對業務經理亦非常重要，所指的是那些對於需要知道「問題」的數量及其對個別商業領域之影響的商業經理而言，此報表也非常重要，商業經理需要確認是否符合他們指定的優先順序。理想上，商業經理應可在線上查看此報表，並在發生任何影響其商業領域的新「問題」時立即收到通知。

「問題管理」中立即 (反應式)提供支援的與規劃支援所花的努力的比例。接下來回到工作負載的課題上，但是以更為結構化的方式來探討。ITIL 建議所有支援小組均配置一段「問題管理」工作時間，以確保有時間進行「問題」排除。通常，這段時間包含分配給主動式活動和反應式活動的時間。遺憾的是，IT 運作模式的本質通常與此建議相衝突，例如，IT 人員需要立即處理無法解決的「意外」，直到找出根本原因並執行永久解決方案為止。此報表可讓 IT 經理檢閱立即支援與規劃支援的比例，以便改善未來的工作負載規劃。

  • 商業協調指標 – 一開始您可能以為商業經理不會對此報表感興趣，不過，若商業經理付費取得支援，例如透過成本分攤機制，則會對此報表有高度興趣。商業經理應當收到這份報表，且盡可能提供線上檢閱方式。

與資源、人員、其他使用資源和成本 (對照預算) 有關的未解決「問題」解決計劃。此報表為所有 IT 部門必要的報表，不過只有當已經擬定「問題」管理的預算，且存在產生報表的技術時，才能建立此報表，它是具有重要價值的規劃文件。

  • 商業協調指標 – 基於成本因素，商業經理需要這份報表。此外，此指標中所列的「人員和其他使用資源」可能包含來自商業部門的人員和資源。商業經理應當收到這份報表，且最好可在線上檢閱。

簡短說明要採取的動作。此報表應作為參考資料並可供管理人員於線上存取，因為報表可能很長，需要相當多時間才能讀完全部。例如，假設有 50 個「問題」未解決，則會有 50 個要採取的動作之說明。對於其他針對「問題管理」產生的管理報表中所標明的「問題」，管理層只會對其中一、兩個「問題」的執行動作有興趣。

  • 商業協調指標 – 若商業經理有收到其他報表，那麼也應該收到這份報表—且最好透過線上方式。

上述管理資訊報表相當重要，因為它們提供適合管理階層的高層觀點，並提供重要規劃資料，特別是在支援人員工作負載這方面。不過，若要行使對「問題管理」的控制權，還需要 ITIL 所建議的其他更詳盡報表：

  • 問題和錯誤的數目，依下列項目劃分：
    • 狀態
    • 服務
    • 影響
    • 類別
    • 使用者/商業群組
  • 已結束問題的總耗用時間。
  • 未解決問題迄今耗用時間。
  • 從發出「問題」記錄到結束「問題」或確認「已知錯誤」的平均和最大耗用時間，依影響代碼和支援小組細分 (包括廠商)。
  • 任何暫時解決動作。
  • 未解決問題的預期解決時間。

若您具有所需的技術，便可從「問題管理」產生此份可用報表清單。深入查看這些報表將可提供額外的見解：

問題和錯誤的數目，依下列項目劃分：狀態、服務、影響、類別和使用者/商業群組。雖然此報表只提供整體數字，不過仍然有用，因為它將「問題」區分為不同類別。上述類別僅供參考，請隨意新增任何其他最符合您組織需求的類別，例如技術或廠商。召開由「服務管理」人員和不同「支援小組」代表參與的「問題管理」會議時，此報表也可提供有用資料。

  • 商業協調指標 – 雖然商務社群對多數這些類別不感興趣，但「使用者/商業群組」具有相關性所以應提供報表給資深商業經理。洽詢商業經理的意見，瞭解是否有其他需要的類別。

已結束問題的總耗用時間。我們必須假定此報表列出自上次報告或上一期間以來所有已結束的「問題」，且報表中顯示每個已結束「問題」的總耗用時間，並於結尾處提供摘要總計。此資料有助於未來的工作負載規劃。

  • 商業協調指標 – 此報表應提供給商業經理，作為檢查耗用時間的「例外報表」。

未解決問題迄今耗用時間。此報表與上一個報表類似，但列出的是未解決「問題」的耗用時間狀態，而非已結束「問題」的狀態。此報表顯示所有未解決「問題」的總耗用時間，並於結尾處提供摘要總計。此資料有助於未來的工作負載規劃。

  • 商業協調指標 – 此報表應提供給商業經理，作為檢查耗用時間的「例外報表」。若商業經理認為時間浪費在對商務並不重要的「問題」上，則應該介入處理。

從發出「問題」記錄到結束「問題」或確認「已知錯誤」的平均和最大耗用時間，依影響代碼和支援小組細分 (包括廠商)。平均和最大耗用時間雖然有用，但可能也具誤導性。使用此資料時請非常小心，務必不要單以此資料作為未來人員工作負載規劃的決策參考。

  • 商業協調指標 – 這比較像是警告，而非協調陳述。請小心不要讓商業經理誤解此資料，以為平均時間適用於其特定「問題」。

您可選擇不將此報表發送給商業經理，若您決定發送，請務必註明這些是基本規劃指標，而非承諾。 任何暫時解決動作。暫時解決動作—例如已於何時安裝「修補程式」來排除「意外」，但這不是正式或核准的解決方案—也稱為「規避」。此報表相當重要，因為一旦已對「問題」套用暫時解決方案，支援小組可能會偏向忽略「問題」，而不會繼續尋找並安裝核准的永久解決方案。此報表應發送給所有服務與支援小組管理者，以確保不會使用暫時動作來代替核准的解決方案。在證明或建置新軟體版本時，此報表尤其重要。例如，能夠消除的暫時解決方案數目可作為建置新版軟體的重要理由。同理，此報告也可用於確保將所有適當的暫時解決方案套用至新版本。

  • 商業協調指標 - 商業經理是否需要知道暫時解決方案是具有爭議性的問題，多數情況下，若修補程式可協助避開「問題」，那麼他們其實不在乎是否有其他永久修復方案。不過，倘若他們提供經費，便可能希望看到此報表。

未解決問題的預期解決時間。預期解決時間會包含在為每個「問題」準備的證明報表中。「問題」擁有者應可檢閱每個未解決「問題」的狀態，以計算預期的解決時間。此報表對服務與支援小組管理者而言相當重要，因為它有助於規劃短期工作負載。

  • 商業協調指標 - 下列任一情況為真時，商業經理只會於下列情況時，才會想要查看這份報表：他們是工作負載的付費者、他們有快速追蹤「問題」的迫切需求、他們提供部份工作負載，或者他們是 IT 規劃的參與者。否則，商業經理一般不會對此報表有興趣。

雖然您可精確規劃 IT 的許多面向，但是無法準確計劃「問題」及其影響。然而，「問題管理」報表可協助組織提昇「問題」處理能力。

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