Verschiedene Ebenen, verschiedene Erwartungen
Kapitel 3
Wie bereits erläutert, gibt es drei Ebenen mit jeweils eigenen Rollen, Zielen und Erwartungen an ITIL. Damit Sie ITIL erfolgreich verkaufen können, müssen Sie Ihre Kampagne auf jede der drei Ebenen und ihre jeweiligen Erwartungen konzentrieren.
Abbildung 4 veranschaulicht die unterschiedlichen Erwartungen der drei Ebenen an das Service-Desk. Wie Sie in dieser Abbildung sehen, ist die strategische Ebene vor allem daran interessiert, dass das Service-Desk den möglichst effizienten Ablauf des Betriebes gewährleistet und dem Unternehmen die Daten liefert, die Probleme und Beschwerden der Kunden betreffen. Die taktische Ebene ist mehr an Informationen über Änderungen und Verbesserungen an derzeitigen Systemen interessiert. Außerdem erwartet sie, dass künftige Systeme und Technologien reibungslos und erfolgreich implementiert werden. Die operative Ebene betrachtet das Service-Desk als Anbieter von Kundendienst an vorderster Front, da es Beziehungen aufbaut und möglichst viele Probleme beim ersten Anruf löst.
Im Idealfall handelt es sich bei den Personen, die überzeugt werden müssen, um die Experten und eventuell die Berater, die die Angelegenheit dann an die strategische Ebene herantragen. ITIL wird erfolgreicher sein, wenn es auf der strategischen Ebene akzeptiert wird. Allerdings zeigt die Erwartungsmatrix, dass für den erfolgreichen Verkauf von ITIL als treibende Kraft eine umfassende Argumentation erforderlich ist, die von allen Ebenen akzeptiert und verstanden wird.
In unserem Beispiel, dem Verkauf von Produkten im Internet, trifft die strategische Ebene die Entscheidung, ITIL einzusetzen, die taktische Ebene implementiert ITIL und die operative Ebene verwendet ITIL im Alltag.
Das Service-Desk ist die einzige Funktion im ITIL-Service-Management-Portfolio. Alle anderen ITIL-Komponenten betreffen Prozesse, wobei jede Ebene andere Erwartungen hat.
Abbildung 5 zeigt einige allgemeine Erwartungen, die auf die Prozesse des ITIL-Service-Managements angewandt werden können.
| ITIL-Funktion |
Strategische Ebene |
Taktische Ebene |
Operational Level |
| Incident-Management |
- Auswirkung von Vorfällen auf geschäftskritische Systeme
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- Fähigkeit, neue Systeme und Anwendungen zu unterstützen (Anheben des ROI)
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- Fähigkeit, Vorfälle schnell und zuverlässig zu lösen (Senken der TCO)
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| Problemmanagement |
- Beheben von Mängeln in geschäftskritischen Systemen
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- Status aller Probleme im Hinblick auf Einsparungen, Kosten und Arbeitsaufwand (Senken der TCO)
- Proaktiver Schutz der Infrastruktur (Senken der TCO)
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- Weniger Vorfälle (Senken der TCO)
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| Change-Management |
- Schnell genug, um geschäftsbedingte Änderungen in dem vom Unternehmen festgelegten Zeitrahmen vorzunehmen
- Genau genug, um Änderungen zu implementieren, die nicht scheitern und daher minimale Störungen im Unternehmen verursachen
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- Planung und Verwaltung der für die Durchführung von Änderungen erforderlichen Ressourcen (je nach Änderungstyp Senken der TCO und/ oder Anheben des ROI)
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- Steuerung des Änderungslebens- zyklus (Senken der TCO)
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| Release-Management |
- Schnelle, genaue Veröffentlichung, die negative Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb minimieren
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- Sicherheit, dass Veröffentlichungen die richtigen Informationen für eine erfolgreiche Implementierung enthalten (Senken des ROI)
- Planung von Veröffentlichungs- zeitplänen (Senken des ROI)
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- Fähigkeit, neue Veröffentlichungen sofort nach der Implementierung zu unterstützen (Senken der TCO)
- Verwaltung von Personal und Ressourcen durch organisierte Veröffentlichung (Senken der TCO)
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| Service-Level- Management |
- Kenntnis der Ebenen des aktuellen Service, damit die Kosten und der Einfluss auf neue Geschäftssysteme eingeschätzt werden können
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- Fähigkeit, neue Service Levels zu erstellen, die erfolgreich mit neuen Geschäftssystemen verbunden werden können (Anheben des ROI)
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- Vergleich aktueller und vereinbarter Service Level, damit Unterschiede erkannt und Maßnahmen ergriffen werden können (Senken der TCO)
- Ausreichende Kapazität für künftige Anforderungen an derzeitige Systeme (Senken der TCO)
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| Kapazitätsmanagement |
- Kenntnis der aktuellen Kapazität, damit Daten für die Auswirkungen und Kosten potenzieller neuer Geschäftssysteme geliefertwerden können
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- Ausreichende Kapazität für die Implementierung neuer Geschäftssysteme (Anheben des ROI)
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- Ausreichende Kapazität für künftige Anforderungen an derzeitige Systeme (Senken der TCO)
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| Availability-Management |
- Ausreichende Kenntnis aktueller Verfügbarkeitsebenen, damit die mit der Erfüllung des Verfügbarkeitsbedarfs potenzieller neuer Geschäftssysteme verbundenen Auswirkungen und Kosten eingeschätzt werden können
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- Ausreichende Verfügbarkeit für die Implementierung neuer Geschäftssysteme (Anheben des ROI)
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- Ausreichende Verfügbarkeit für den täglichen Bedarf von Geschäftssystemen
- Erfassen der richtigen Daten, damit die Zuverlässigkeit angehoben werden und das IT- Personal dem Geschäftsbetrieb laufend bessere Services anbieten kann (Senken der TCO)
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| Finanzmanagement |
- Genaue und zuverlässige Finanzinformationen für künftige Entscheidungen über die IT-Entwicklung
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- Die Kosten für die Unterstützung neuer Geschäftssysteme und Business-Services können genau kalkuliert werden (Anheben des ROI).
- Die Kosten für die Implementierung neuer Geschäftssysteme und Business-Services können genau gemessen werden (Anheben des ROI).
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- Die finanziellen Ressourcen reichen für die Erfüllung und Verbesserung der Leistung im Hinblick auf Kundenerwartungen aus (Senken der TCO).
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| IT-Service-Continuity- Management |
- Der Geschäftsbetrieb kann in Krisen und Störfällen im Rahmen der vereinbarten Parameter handeln.
- Die IT kann sich im vereinbarten Zeitrahmen von Krisen und Störfällen erholen.
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- Neue Geschäftssysteme haben direkt nach der Implementierung ausreichende Kontinuitätspläne.
- Neue Geschäftssysteme wirken sich nicht negativ auf die Kontinuitätspläne derzeitiger Systeme aus.
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- Aktuelle und rundum geprüfte Kontinuitätspläne sind vorhanden, und das IT-Personal ist in der Einhaltung dieser Pläne umfassend geschult.
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| Configuration- Management |
- Die IT hat vollständige Kontrolle über ihre Anlagen und pflegt eine exakte Datenbank mit Beschreibungen aller Anlagen, deren Standorten und Beziehungen.
- Die IT hat vollständige Kontrolle über alle Lizenzen und verletzt vereinbarte Lizenzbestimmungen in Verträgen mit Fremdherstellern oder anderen Zulieferern nie.
- Die IT hat eine exakte und vollständige Konfigurations- datenbank, damit das Unternehmen nicht für Ressourcen bezahlt, die es nicht besitzt oder verwendet.
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- Die IT hat eine exakte und vollständige Konfigurations- datenbank, damit die Auswirkungen neuer Geschäftssysteme eingeschätzt werden können (Anheben des ROI).
- Die IT hat eine exakte und vollständige Konfigurations- datenbank, damit neue Geschäftssysteme effizient implementiert werden, mit minimalen potenziellen Ausfällen nach der Implementierung (Anheben des ROI).
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- Die IT hat eine exakte und vollständige Konfigurations- datenbank, damit Auswirkungen und Prioritäten korrekt ermittelt werden können.
- Die IT hat eine exakte und vollständige Konfigurations- datenbank, damit die Service-Desk und Service- Bereitstellungs- prozesse Zeit und Arbeitsaufwand senken können, indem sie die Datenbank als Ressource für Aktivitäten wie die dynamische Service- Bereitstellung und automatische Wiederherstellung verwenden (Senken der TCO).
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| Abbildung 5: Erwartungsmatrix — Erwartungen an den ITIL-Service-Management-Prozess |
Wenn Sie diese Erwartungen untersuchen, können Sie ihre Relevanz für Ihr Unternehmen einschätzen. Am besten erstellen Sie ein eigenes Erwartungsdiagramm, wobei Sie Abbildung 5 Ihrem Unternehmen entsprechend anpassen. Sinnvoll wäre es auch, anhand von statistischen und finanziellen Kriterien Vorteile und Einsparungen zu ergänzen.
Die Erwartungsmatrix in Abbildung 5 gibt Ihnen bei der Erstellung von Berichten und Präsentationen ein hohes Maß an Flexibilität. Mit Hilfe der Informationen in einer bestimmten Spalte können Sie Argumente für eine bestimmte Ebene vorbereiten, und mit Hilfe der Informationen in einer Zeile können Sie Argumente für einen bestimmten Prozess, zum Beispiel das Change-Management, vorbereiten. Anhand sorgfältig ausgearbeiteter Berichte und Präsentationen können Sie Ihre Argumente für eine bestimmte Person oder Abteilung schnell und konsistent zusammenstellen.
> > Kapitel 4 - Ermitteln der Erwartungen der Key Player
