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Die Hauptebenen eines Unternehmens

Kapitel 1

Die Sicht auf ein Unternehmen wird meist durch zwei Faktoren geprägt: zum einen durch die Erfahrung und zum anderen durch die Auswertung von Organigrammen. Keine dieser Sichtweisen reicht jedoch zur Vorbereitung einer wirksamen Argumentation für ITIL im Unternehmen aus. Die Erfahrung ist auf bestimmte Rollen, Verantwortungsbereiche und die Dauer der Tätigkeit im Unternehmen beschränkt. In manchen Fällen mag dies genügen; in der Regel bietet die Erfahrung jedoch nur einen eingeschränkten Blickwinkel. Organigramme versuchen zwar, Rollen und Verantwortungsbereiche abzubilden, zeigen tatsächlich aber lediglich die Berichtsebenen. Wichtig sind jedoch die Verantwortungsebenen im Unternehmen.

Alle Unternehmen und viele Abteilungen agieren auf den folgenden drei Ebenen:

  • Strategisch: Auf dieser Ebene werden Entscheidungen getroffen, Strategien formuliert, Richtlinien aufgestellt und Finanzebenen festgelegt.
  • Taktisch: Auf dieser Ebene werden Entscheidungen in Kraft gesetzt, Strategien verwirklicht, Richtlinien durchgesetzt und Finanzebenen bestätigt.
  • Operativ: Dies ist die Basis, die Ebene, auf der die in Kraft getretenen Entscheidungen im Rahmen der Strategien und in Übereinstimmung mit den Richtlinien und finanziellen Beschränkungen umgesetzt werden.

Beschließt ein Unternehmen zum Beispiel, sein Produkt im Internet zu verkaufen, so wird diese Entscheidung auf der strategischen Ebene getroffen. Im nächsten Schritt wird die Website implementiert. Dies erfolgt auf der taktischen Ebene. Und schließlich wird die Website ausgeführt, unterstützt und täglich gepflegt. Dies geschieht auf der operativen Ebene. Jede Ebene hat jeweils eigene Erwartungen an die Prozesse, die für die Unterstützung der IT-Infrastruktur erforderlich sind.

Komponenten auf den einzelnen Ebenen

Abbildung 1: Veranschaulicht die drei Ebenen und zeigt die Komponenten der einzelnen Ebenen.

Die strategische Ebene

Die in Abbildung 1 dargestellten strategischen Rollen sind Richtliniengeber, Experten und Berater. Richtliniengeber formulieren die Richtlinien und treffen Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Erfahrung und der von den Experten bereitgestellten Informationen. Die Experten bringen Vorschläge ein und führen Analysen durch, damit die Entscheidungen aufgrund der besten Informationen getroffen werden, die verfügbar sind. Manchmal sind zusätzliche oder spezielle Informationen erforderlich und das Unternehmen zieht Berater hinzu.

Im obigen Beispiel trifft die strategische Ebene die Entscheidung, Produkte im Internet zu verkaufen. Da diese Entscheidung vollständige und exakte Informationen erfordert, werden die Experten in den Entscheidungsprozess einbezogen. Darüber hinaus können je nach dem Kenntnisstand der Experten auch Berater hinzugezogen werden.

Die taktische Ebenen

Die in Abbildung 1 dargestellten taktischen Rollen sind Wächter und Koordinator. Die Koordinatoren sind für die Umsetzung der Entscheidung verantwortlich und die Wächter stellen sicher, dass die Entscheidung innerhalb des von der strategischen Ebene vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens umgesetzt wird. Da es sich hier um eine Sicht auf das gesamte Unternehmen handelt, gehören nicht alle Akteure der IT-Organisation an. Die taktische Ebene ist einer der Faktoren, die eine akzeptable Rendite (ROI) gewährleisten, da ein verzögerter oder unterschätzter Entwicklungsplan schwerwiegende Auswirkungen auf den ROI haben kann.

In unserem Beispiel sind die Koordinatoren für alle Entwicklungs- und Implementierungsaktivitäten verantwortlich, die für die Installation des Online- Geschäftes erforderlich sind. Die Wächter überwachen das Projekt, damit die von der taktischen Ebene festgelegten Spezifikationen und Budgets eingehalten werden.

Die operative Ebene

Die letzten beiden Rollen sind Provider und Kunde. Die Provider stellen sicher, dass die IT-Infrastruktur die Anforderungen der Kunden erfüllt, die das System zu ihrem Vorteil nutzen. Je effizienter und kostengünstiger die Provider ihre Dienstleistungen anbieten, desto geringer sind die Gesamtbetriebskosten (TCO) des Unternehmens. Fällt ein System zum Beispiel wiederholt wegen eines bekannten Fehlers aus, so dass es bei der Bedienung der Kunden zu Verzögerungen kommt, sind die TCO für dieses System hoch.

In unserem Beispiel müssen die Provider gewährleisten, dass das Online- Vertriebssystem nach seiner Implementierung so zur Verfügung steht, wie es in den Service Level Agreements festgelegt ist.

Stufen innerhalb der Ebenen

Der Reiz des Drei-Ebenen-Modells besteht darin, dass es stufenförmig (als Ebenen innerhalb der Ebenen) nicht nur auf Unternehmen, sondern auch auf Unternehmensbereiche und Abteilungen angewandt werden kann. Eine typische IT-Abteilung kann zum Beispiel eine strategische Ebene (IT-Manager), eine taktische Ebene (Entwicklungs- und Projektmanagement) und eine operative Ebene (Service-Management) haben. Dies bedeutet, dass die Argumente für ITIL bei Bedarf sowohl auf die Unternehmens- als auch auf die IT-Ebene ausgerichtet werden können. In den meisten Fällen ist die strategische Unternehmensebene jedoch eher nicht an der Prüfung von ITIL beteiligt.

Sie müssen die Ebene ermitteln, auf die ITIL ausgerichtet werden soll. Arbeitet die IT zum Beispiel im Hintergrund eines Unternehmens, so ist es unwahrscheinlich, dass die strategische Unternehmensebene an ITIL interessiert ist. In diesem Fall vertritt die strategische Unternehmensebene vermutlich die Ansicht, dass sich die IT selbst um ihre Angelegenheiten kümmern soll. Betrachtet das Unternehmen die IT jedoch als Geschäftsvorteil, so ist die strategische Unternehmensebene wahrscheinlich an ITIL und seinen Ergebnissen interessiert.

Ermitteln der richtigen Stufe

Jedes Unternehmen ist anders. Daher müssen Sie Ihr Unternehmen genau betrachten, bevor Sie sich für einen Weg entscheiden. Anhand der folgenden fünf konsistenten Parameter können Sie erkennen, welchen Status die IT in Ihrem Unternehmen hat:

  • Finanzierung: Zeigt die Einstellung des Unternehmens zu seinen ITInvestitionen. Falls das Unternehmen die IT eher als Kostenfaktor denn als Investition betrachtet, möchte es die IT-Kosten vermutlich senken und nicht in die IT investieren, um Geschäftsstrategien zu entwickeln. Im Allgemeinen gilt folgende Faustregel: Je mehr das Unternehmen die IT als Investition betrachtet, desto wahrscheinlicher ist es, dass die strategische Ebene an Entscheidungen über ITIL beteiligt ist. Falls das Unternehmen die IT allein als Kostenfaktor betrachtet, beschränkt sich das Interesse der strategischen Ebene darauf, welche Kosten ITIL verursacht.
  • Management: Zeigt die Einstellung des Unternehmens zum Besitz von IT-Ressourcen. Hier ist die relevante Frage, ob das IT-Management zentralisiert oder auf verschiedene Standorte verteilt werden soll, wie es in großen multinationalen Unternehmen der Fall ist. Wenn das IT-Management dezentralisiert ist, kann es sehr schwierig sein, ein Engagement für ITIL aufzubauen.
  • Eigentum: Zeigt die Einstellung des Unternehmens zum IT-Outsourcing, also dazu, ob IT-Ressourcen im Unternehmen verbleiben oder ausgelagert werden sollen. Unternehmen, die die IT im eigenen Haus behalten, sind auf allen Ebenen an ITIL interessiert. Unternehmen, die die IT auslagern, haben wahrscheinlich auf keiner Ebene Interesse an ITIL, sofern die Einhaltung von ITIL-Standards nicht Bestandteil der Verträge mit den Outsourcern ist.
  • Innovation: Zeigt, ob das Unternehmen auf topaktuelle oder auf bewährte Technologien setzt. Bei diesem Parameter ist ITIL immer relevant.
  • Beziehung: Zeigt, wie formell die Beziehung zwischen der IT-Organisation und ihrer Kundenbasis ist. Je formeller die Beziehung, desto wahrscheinlicher ist es, dass die strategische Unternehmensebene an ITIL interessiert ist. In vielen Fällen ist der Wunsch des Unternehmens, die Beziehung zu formalisieren, ein Hauptargument für ITIL.

Diese fünf Parameter können in Diagrammform dargestellt werden. Das ermöglicht den Vergleich von wesentlichen unternehmerischen Faktoren und dem Schwerpunkt des Unternehmens. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen einschätzen, ob sie die IT-Organisation als Service-Provider oder als treibende Kraft im Unternehmen betrachten.

Die Abbildungen 2 und 3 zeigen Diagramme zweier Unternehmen, die sich in ihrer Einstellung zur IT unterscheiden. In Abbildung 2 betrachtet das Unternehmen die IT als Service-Provider, in Abbildung 3 hingegen als treibende Kraft im Unternehmen. Die Diagramme zeigen, wie die beiden Unternehmen hinsichtlich der fünf Parameter abschneiden. Aus einer derartigen Analyse kann das Unternehmen Aufschluss darüber gewinnen, wie die IT von wichtigen Entscheidungsträgern auf verschiedenen Unternehmensebenen eingeschätzt wird.

Abbildung 2: Analyse eines Unternehmens, das die IT als Service-Provider betrachtet.

Abbildung 3: Analyse eines Unternehmens, das die IT als treibende Kraft im Unternehmen betrachtet.

Ein Vergleich der Antworten und Sichtweisen in Abbildung 2 und 3 zeigt, dass es in dem Unternehmen in Abbildung 3 wesentlich einfacher ist, Unterstützung für ITIL zu gewinnen, als in dem Unternehmen in Abbildung 2.

Welche Sicht Ihr Unternehmen am treffendsten beschreibt, können Sie bestimmen, indem Sie ein Diagramm wie das in Abbildung 2 erstellen und die Angaben für Ihr Unternehmen einfügen. Es ist sinnvoll, das Diagramm auch von anderen Mitarbeitern Ihres Unternehmens ausfüllen zu lassen und die Ergebnisse zu vergleichen. Sprechen Sie mit Mitarbeitern verschiedener Unternehmensebenen. Dies hilft Ihnen, zu entscheiden, ob Sie auf der Unternehmens-, Bereichs- oder Abteilungsebene für ITIL werben sollten. Unabhängig von Ihrer Entscheidung müssen Sie Ihre Vorgehensweise jedoch noch auf die drei Ebenen abstimmen: die strategische, die taktische und die operative Ebene.

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